Будь-які взаємовідносини з людьми — це найскладніша сфера знань. Саме тому уніфікувати правила співпраці з людьми й вивести універсальну формулу майже неможливо. Також варто бути готовим до того, що методи роботи в одній компанії можуть бути абсолютно неефективними в іншій. Все дуже індивідуально, а тому не існує  однієї працюючої для всіх практики.

Я працюю вже понад 13 років у сфері освіти та пройшовши безліч етапів розвитку бізнесу. Це дає змогу виділити для себе 9 фундаментальних постулатів у побудові сильної та лояльної команди.

Перший крок до співпраці — співбесіда 

Для керівника важливо починати формувати відносини з кандидатом вже зі старту: з моменту, коли подаєте йому руку під час знайомства. Співбесіда — потужний інструмент для формування позитивного першого враження. Потрібно з перших хвилин розмови вказати претенденту на важливі цінності вашої компанії.

Відкритість

Чесність — це головна цінність нашої компанії, тому для мене на співбесіді важливо з перших хвилини демонструвати й проговорювати це. Все для того, щоб передбачити очікування людини у реальності, й звісно, щоб вона в жодному разі не почувала себе обманутою.

На жаль чи на щастя, бував і такий досвід, коли проблеми зі співробітниками траплялись саме через відсутність чесності та відкритості. Тому цей спосіб дозволяє відсіяти тих, хто не готовий бути чесним, або ж навпаки привернути увагу професіоналів, які шукають подібного підходу.

Трансляція цінностей

Цінності компанії — це логічне продовження моїх особистих цінностей: доброта, відкритість, чесність, взаємоповага. Загалом весь колектив, який мені вдалося зібрати за 13 років, це ті люди, які їх точно розділяють.

Ще на старті у мене було глобальне бажання, щоб була змога з легкістю називати свою команду родиною. Так і трапилось. Війна продемонструвала на практиці, що ми здатні не лише працювати разом, відзначати свята, а й розділяти спільний побут. Адже протягом перших двох місяців повномасштабного вторгнення невелика частина команди (10 людей) жили під одним дахом.

Емпатія

Поступово у вас з новим співробітником відбувається фаза «побудови відносин». Якщо у компанії до 200 людей, СЕО може бути умовним «ідейним натхненником» та мати доступ до кожного через особисті зустрічі. А ось коли колектив налічує понад 500 людей — це фізично неможливо зустрітись з кожним. Тому важливо налаштувати процес взаєморозуміння ще на початку співпраці. Для того, щоб людина залишалась у компанії тривалий час, часто доводиться розв'язувати різні труднощі, говорити «її мовою», а для цього не обійтися без емпатії. Саме вміння поставити себе на місце вашого співробітника та поглянути на ситуацію його очима, допомагає знайти вихід із різних ситуацій.

Професіоналізм

Вкрай важливо вибудувати з людиною максимально професійні відносини, пояснити, що для вас важливо, а чого ви навпаки не потерпите у трудовому процесі. Для мене, наприклад, є цінними класичні, але необхідні в роботі, якості: 

• пунктуальність;

• ініціативність та готовність відповідати за виконану роботу;

• адекватне ставлення до промахів;

• критичне мислення та аналіз своїх дій;

• чесність та відкритість.

Дружба на роботі: за чи проти?

Закономірно, що з часом в компанії ви зустрічатимете цікавих людей, з якими потенційно могли б мати й дружні відносини. Тому доволі легковажно покладатися на поширену теорію, мовляв, дружба на роботі — це погана ідея, адже вона змінює людей. Саме дружба здатна побудувати додатковий ланцюжок довіри між керівником та співробітником.

Проте, якщо ж ви хочете уникнути непорозумінь з підлеглими — важливо одразу розмежовувати відповідальність і наслідки, аби робота від цього в жодному разі не страждала. А також вам, як керівнику, необхідно зберігати холодний розум у будь-якій ситуації, розділяючи особисте та робоче ставлення.

Спостереження

Найскладніший і найбільш тривалий етап — взаємодія з колективом. Потрібно зрозуміти яка перед вами людина, чим вона живе і чого прагне. Навіть посадивши за стіл цілий відділ спеціалістів і запитавши про їхні бажання — отримаєте досить одноманітні відповіді. Зазвичай, всі хочуть розвиватися, добре заробляти та бути успішними. На практиці — все інакше, адже люди не завжди розуміють що саме потрібно зробити, аби досягнути успіху.

Часто здається, що чим більше годин працювати, тим більший заробіток та перспективи попереду, але насправді це влаштовано зовсім по-іншому. Все залежить від кореляції знань, яка пов’язана з рівнем відповідальності, який людина готова осягнути. Я завжди намагаюсь простежити це, спостерігаючи, як співробітники виконують завдання різної складності.

Осягнення відповідальності — це той випадок, коли на 100% розумієш наслідки від власних фейлів як у простих задачах, так і в глобальних проєктах.

Базове розуміння людей

Організація роботи колективу не може обійтися без розуміння як саме працює людський організм. Обов'язково варто досліджувати цей аспект як на рівні психології, так і біології. Зокрема, у кожної людини є свій ліміт та межі, з якими теж можна працювати.

Для мене важливі люди, які чутливі до власних змін, бо для таких спеціалістів професійна діяльність — один із шансів зростати.

Також цінні люди, які мають еластичний мозок. Вони точно допоможуть вашій справі, незалежно від спрямування, оскільки занурені у різні сфери, споживають різнопланову інформацію та критично її оцінюють. Саме це дозволяє мати гострий розум та гнучкість думок.

Відчуття важливості

Наприклад, особливістю моєї компанії є те, що кожен може почуватися маленьким CEO, тому що впливає на долю бізнесу на своєму рівні. Це саме те, чого бракує великим корпораціям.

Як мотивувати людей і знаходити підхід до кожного? 

Авжеж, всі люди абсолютно різні, але кожному потрібна увага та похвала. Про це часто забувають. І якраз у процесі роботи я намагаюсь відшукати особистий підхід до кожного. У цьому мені допомагає умовний поділ всіх співробітників на 2 категорії:

• Люди, для яких пріоритетом є фінанси. Таких мотивувати дуже просто, а ще з ними легко працювати й домовлятися. Важливо виокремити тих, хто адекватно розцінює свою професійність, розуміє власну ціну на ринку і знає як саме хоче розвиватися та мотивувати їх фінансово.

• Ті, кого мотивують цікаві проєкти більше, ніж матеріальна складова. Це в жодному разі не означає, що вони готові працювати безкоштовно. Такі спеціалісти, зазвичай, мають високий рівень кваліфікації і є певними індикаторами того, що ваша компанія створює якісний продукт. Хоч з цими людьми може бути складніше, але в піковий момент саме такі спеціалісти максимально корисні. Ефективність від інтересу в проєкті та ефективність від умовних +500$ до заробітної плати є абсолютно різною. 

Чого не можна робити, коли формуєш надійну команду?

Тема «батога і пряника» чи системи штрафів у класичному розумінні для формування надійної команди абсолютно не працюють. Простою мовою — все повинно будуватись на довірі. Чому штрафи — це неефективно?

1. Це тотальна демотивація.

2. Таким чином ви будуєте стіну між собою та співробітником. 

Кожну помилку краще обговорювати та аналізувати. Тобто зробити все, щоб подібні фейли більше не повторювались. 

Натомість важливо давати можливість людям помилятися, спробувати та переконатися в ефективності чи не ефективності їхніх дій на практиці. Завжди потрібно пам’ятати про балас: не варто давати працівнику тотальну свободу, тому що вона розбещує й породжує вседозволеність. Досвід демонструє, що з такою свободою можуть впоратися лише одиниці.

Як зробити так, щоб людина працювала в компанії понад 6 років і не хотіла звільнятися? Відповідь дуже проста — давати їй те, чого вона хоче і направити туди, де від її роботи буде максимальна ефективність. Адже видимий результат власних дій мотивує чи не найбільше. Коли ви самі зрозумієте, що саме потрібно вашому співробітнику, що в нього добре виходить — обережно запропонуйте йому такі можливості.